Fjölskyldufyrirtæki

Fréttir

Vísbending

Fjölskyldufyrirtæki


Fjölskyldufyrirtæki


Þeir sem reka fjölskyldufyrirtæki skilja oftast ekkert í því hvers vegna þeir og þeirra fjölskyldur séu í endalausum vandræðum með sín fyrirtæki meðan öll önnur fyrirtæki virðast ganga ágætlega. En þetta er ekkert óvenjulegt, nær öll fjölskyldufyrirtæki ganga einhvern tíma í gegnum mikla kreppu, stundum fjárhagslega en oftar tilfinningalega. Vandinn hvílir eins og mara á mörgum fjölskyldufyrirtækjum. Og þar sem ættartrénu verður ekki breytt eru lausnirnar ekki alltaf augljósar.



Á árinu 2000 hafa rótgróin fjölskyldufyrirtæki verið seld hér á landi eftir að hafa verið áratugi í sömu fjölskyldunni. Fyrir þessu er eflaust engin ein ástæða. Verð kann að vera hagstætt nú um stundir, en það er líka svo að rekstur fjölskyldufyrirtækja er að mörgu leyti öðruvísi en annarra fyrirtækja. Líklega kemur fáum á óvart að munur geti verið á fyrirtækjum eftir eignarhaldi. Almælt er að í fyrirtæki sem „enginn á", til dæmis ríkisfyrirtæki eða sjálfseignarstofnanir, skorti þann aga eða frumkvæði sem náist í fyrirtækjum í einkaeign. Samkvæmt þeirri kenningu ætti fyrirtæki að vera þeim mun betur rekið sem það er nær eiganda sínum. Þess vegna kemur það kannski á óvart hve mörg vandamál fylgja fjölskyldufyrirtækjum, þótt sjaldnast komi þau upp á yfirborðið. Að lokum leiða erfiðleikarnir samt oft til þess að fyrirtækin og fjölskyldurnar lenda í vandræðum. En hvers vegna skyldi þetta eignarhald sem ætti samkvæmt eðlilegum kenningum að vera með því heppilegasta til rekstrar svo oft valda erfiðleikum og er greinilega í vörn?



Draumurinn


Í Bandaríkjunum er goðsögnin um innflytjandann, sem kemur með tvær hendur tómar, stofnar sitt fyrirtæki og verður milljónamæringur, furðu lífseig. Mannskepnan er eigingjörn svo ágrind og metnaður dregur menn áfram. Það þarf annars konar einstakling til þess að hefja eigin atvinnurekstur en þann sem vill frekar vinna hjá öðrum. Hann þarf bæði ákveðinn metnað, en jafnframt vissa áhættufíkn. Hægt er að fullyrða að stofnun fyrirtækis með eigin fé henti ekki vel þeim sem eru taugatrekktir að eðlisfari.


Sá sem ætlar að stofna fyrirtæki þarf hugmynd og að geta hrint henni í framkvæmd. Til þess þarf þekkingu, en oftar en ekki fjármagn. Þetta skýrir hvers vegna fjölskyldufyrirtækin vaxa oftast hægt. Frumkvöðullinn getur leitað til annarra um að fjármagna hugmyndina með hlutafé, en þá hefur hann valið aðra leið og fyrirtækið verður ekki fjölskyldufyrirtæki. Til þess að búa til vinnufjármagn verður eigandinn að vinna hörðum höndum, langan vinnudag og taka lítið frí, auk þess sem hann getur lítið tekið út úr fyrirtækinu. Þetta hefur ekki sérstaklega upplífgandi áhrif á fjölskyldulífið ef eigandinn er einn að. Stundum eru bæði hjón á kafi í rekstrinum og börnin látin taka til hendinni um leið og þau geta. Þetta getur orðið til þess um leið og aðrir koma til starfa að til eru tvenns konar starfsmenn, „venjulegir" og fjölskyldan. Það er ekki víst að þessi flokkun hafi góð áhrif á vinnugleðina. Almennir starfsmenn þora kannski ekki að koma með sama hætti fram við ættingja eigandans og þeir gera við aðra á vinnustaðnum.


En eins og stofnandinn gætir sín oft vel í upphafi og tekur peninga ekki út úr fyrirtækinu, þá er ekki óvenjulegt að þegar betur fer að ganga fari að gæta ákveðins „hóglífis" í rekstrinum. Eigandinn fer að láta fyrirtækið greiða fyrir sig ýmsa neyslu, til dæmis bifreiðar, ferðalög og laxveiðar. Stundum eru þessar sporslur skattalegs eðlis, þ.e. fyrirtækið og eigandinn njóta bæði ákveðins hagræðis af slíku fyrirkomulagi. Þetta skaðar í sjálfu sér ekki fyrirtækið meðan laun greidd með þessum hætti verða ekki óeðlilega há. Hættan vex ef lúxusinn kemur ofan á eðlilegt laun eigandans. Samt er það ekki algengt að eyðsla stofnanda ríði góðu fyrirtæki að fullu.


Miklu verra er þegar fyrirtæki vex eigandanum yfir höfuð. Meðan stofnandinn getur sjálfur fylgst með hverju smáatriði í rekstrinum þarf hann ekki að óttast svo fremi að hann hafi hæfileika til stjórnunar á annað borð. Dómgreind stofnendanna er oft ekki jafn góð og greind þeirra, þeir ofmeta sjálfa sig og vantreysta starfsmönnum. Það skref er stórt að fela öðrum verkefni sem undirmaðurinn ber algera ábyrgð á og vinnur ekki eftir forskrift. Mörgum frumkvöðlinum veitist nær ómögulegt að stíga slíkt skref. Á þessu stigi málsins fer hann að kalla á börn sín til stjórnunar. Ef ábyrgð á að færast til þá telur stofnandinn betra að hún haldist innan fjölskyldunnar.


Þessi hugsun er ekki alvitlaus. Börnin eiga að erfa fyrirtækið og er ekki rétt að þau beri hluta af ábyrgðinni? Hér koma ýmis sjónarmið upp. Sá sem er af eignalausum foreldrum er óháður, meðan hinn sem á að erfa stórfyrirtæki er eins og krónprins sem ekki getur skorið á naflastrenginn og orðið kokkur eða listmálari ef hugur hans stefnir til þess. Þó er krónprinsinn í betri aðstöðu heldur en barn eigandans. Hann er þó bara einn sem erfir ríkið, hversu mörg sem systkinin kunna að vera. Fátítt er að frumkvöðlar sýni þá tillitssemi að skilja bara eftir eitt barn.



Martröðin


Fyrsti vandi þess sem byrjar að vinna í fjölskyldufyrirtækinu er að honum finnst að hann sé ekki sjálfs síns herra. Hann sé dreginn inn í hringiðu sem hann kærir sig ekkert um. Auðvitað gæti hann sagt nei, en hann er nú einu sinni eigandi, annað hvort nú þegar eða í náinni framtíð. Svo vilja menn væntanlega síður neita foreldrum sínum um greiða, jafnvel þótt hann sé af þeirri stærðargráðu að fórna öðrum tækifærum. Fórnin er líka kannski ekki eins stór og mönnum gæti virst. Mörg börn feta í fótspor foreldranna, og verða læknar, sjómenn eða þingmenn, þótt engar eignir reki þá til þess. Frá sjónarhóli stofnandans er þetta snilldarleikur, hann er að venja barnið við meðan hann getur enn leiðbeint því.


Dæmi eru um að uppeldi af þessu tagi gangi vel upp. Rockefellerfeðgarnir voru tveir stórjöfrar í olíuveldi föðurins og fimm synir þess yngra hafa orðið áhrifamenn í krafti eigin getu, en eflaust með hjálp ættarnafnsins. Í fjórðu kynslóð fjölskyldunnar eru margir sem hafa náð langt í viðskiptum eða stjórnmálum. Aðrar útgáfur eru til í þekktum ættum. Henry Ford eldri vildi gera mann úr syni sínum Edsel, en fannst svo lítið til hans koma þegar allt kom til alls. Sonurinn kiknaði á endanum undan álaginu og dó langt um aldur fram. Það var svo sonarsonurinn, Henry yngri, sem tók við fyrirtækinu. Enn þann dag í dag er afkomandi gamla mannsins við stjórnvölinn í fyrirtækinu.


Áður er að því vikið að erfitt getur verið að skipta einu fyrirtæki milli margra barna. Þau geta örugglega ekki öll stjórnað því samtímis. Katharine Graham var dóttir útgefanda stórblaðsins Washington Post. Hún sýndi ein fimm barna áhuga á útgáfunni og svo fór að faðir hennar lét hana og mann hennar fá blaðið allt, en greiddi reyndar systkinum hennar hlut sem virtist álíka verðmætur á þeim tíma. Katherine var þó ekki treyst betur en svo að það var maður hennar sem tók við framkvæmdastjórn, sem reyndist honum þó ofviða því hann fyrirfór sér. Katherine tók við og gerði blaðið að stórveldi. Þarna ákvað faðirinn hvað gera skyldi og mismunaði börnunum, en þótt Katherine hafi á endanum orðið auðug á öllu saman er það álit flestra að þar valdi hennar eigin dugnaður og hæfileikar í blaðaútgáfu mestu. Faðirinn átti líka peninga til þess að greiða hinum börnunum. Oftast er sú ekki raunin.


Þegar stofnandinn fellur frá eru erfingjarnir í sömu stöðu og aðrir sem missa foreldra sína. Þeir þurfa að skipta búinu. Vandinn er sá að þótt auðvelt kunni að vera að skipta hlutabréfum á milli systkina þá er ekki auðvelt að skipta völdum svo vel fari. Stundum vinna sum þeirra hjá fyrirtækinu, stundum öll.. Á endanum verður að vera einn skipstjóri á skútunni. Þetta skilja flestir, en spurningar koma oft upp: „Hvers vegna hún en ekki ég?"


Að framan var vikið að því að frumkvöðullinn nýtti fyrirtæki til einkaneyslu. Það kann að vera í lagi (ef ekki er litið til skattalaga), því að hann vinnur sína vinnu. Vandinn verður fyrst sýnilegur fyrir alvöru þegar börnin taka upp sömu siði án þess að leggja eðlilegt vinnuframlag á móti. Þau geta til dæmis öll verið í reikning í fjölskyldubúðinni, reikningi sem samkvæmt hefð týnist í áramótauppgjöri. Þá er eins gott að börnin séu ekki átta. Þarna er fjölskyldan orðinn myllusteinn um háls fyrirtækisins. Þessi aukakostnaður er ein skýringin á því hvers vegna margir telja að fjölskyldufyrirtæki séu verðmætari en ársreikningur þeirra bendir til, í þeim sé mikill dulinn kostnaður vegna eigendanna.


En jafnvel þótt engu slíku bruðli sé til að dreifa (sem er óvenjulegt) þá er samt sem áður margt sem getur spillt fjölskyldufyrirtækjum. Ósætti eigendanna er algengast. Auðvitað er það ekki bundið við fjölskyldufyrirtæki en óskyldir sameigendur eru ekki að hittast í fjölskylduboðum milli þess sem þeir deila í vinnunni. Stundum getur orsökin fyrir ósættinu legið í fjölskylduvandamálum óháðum rekstrinum. Oft ýfast upp gömul sár, jafnvel frá barnæsku, þegar missætti kemur upp í rekstrinum. Ekki einfaldar málin ný þegar nýir mágar eða mágkonur vilja pláss fyrir sig í rekstrinum.


Reyndur íslenskur stjórnandi hefur lýst fjölskyldufyrirtækinu svona: „Það hafa allir í fjölskyldunni skoðun á rekstrinum, allir telja sig hafa mikið vit á honum, allir eru óánægðir með eitthvað, en enginn hefur vilja eða tíma til þess að leggja eitthvað á sig til þess að vinna úr vandanum." Þegar hlutirnir fara að ganga illa skemmast bæði fjölskyldan og fyrirtækið. En þá er það ekki bara að aðrir kenni stjórnandanum um. Hann getur sjálfur hugsað: „Er ég að klúðra arfinum, ekki bara fyrir mér heldur allri fjölskyldunni?" Áhyggjurnar og deilurnar verða ekki til að bæta stjórnunina eða afkomu fyrirtækisins.



Meðalið?


Vandamál meðal fjölskyldufyrirtækja eru svo algeng að erlendis hefur stétt ráðgjafa sérhæft sig í slíkum verkefnum. Þar eru bæði rekstrarráðgjafar með sínar kúrfur og skýringamyndir og sálfræðingar og félagsráðgjafar sem taka fjölskylduna bæði í einstaklings- og hópmeðferð. Slíkir ráðgjafar hafa komið hingað til lands til þess að hjálpa allmörgum fyrirtækjum. Margt bendir til þess að þeir nái svipuðum árangri og sjúkraþjálfar, fólki líður betur fyrst á eftir tímana en svo sækir aftur í sama farið. Kannski gætu menn haldið sér við með því að vera stöðugt í meðferð en það kostar sitt og svo þreytast menn líka á ráðgjöfunum.


Lykilatriði er að fjölskyldan sé ekki öll á kafi í fyrirtækinu. Það er ekkert að því að barn frumkvöðuls taki við rekstrinum ef það hefur einhverja hæfileika til þess (og hér eru menn sjálfir, og jafnvel frumkvöðullinn líka, ekki bestu dómarar á færni). Börn stjórnmálamanna komast áfram í pólitík út á ágæti foreldra sinna. Menn halda hins vegar sjaldnast slíkum áhrifum nema þeir hafi eitthvað til brunns að bera sjálfir. Í fjölskyldufyrirtækinu geta ónytjungar verið býsna lengi við stjórn vegna þess að þeir og ættingjar þeirra eiga félagið. Fari eitthvert barna inn í fjölskyldufyrirtækið er best að það sé bara eitt.


Kenningar um lífshlaup fjölskyldufyrirtækja eru margar. Vinsæl er sú að frumkvöðullinn sái fræinu, vökvi það og beri á þannig að það nái að skjóta rótum. Hjá börnum hans nái fyrirtækið að springa út og bera ávöxt en í höndum barnabarnanna visni það og deyi. Eins og aðrar kenningar á þessi stundum við en alls ekki alltaf. Flest fyrirtæki komast aldrei af frumkvöðlastiginu. En ef það gerist er það örugglega algengara en ekki að vandamál komi upp. Þó samvinna sé góð koma alltaf upp þeir tímar að taka þarf af skarið og þá þarf að vera til einhver innan fyrirtækisins sem hefur vald til þess. Einhver ákvörðun er oft betri en löng óvissa, jafnvel þótt ákvörðunin sé ekki sú besta.


Boðorð númer eitt: Einhver þarf að vera valinn til forystu og þarf að halda trausti til þess þangað til annar tekur við. Það kann ekki góðri lukku að stýra þegar margir vilja stýra sömu skútu, ekki síst ef þeir stefna hver í sína áttina.


Talið saman. Ekki bíða þangað til allt er komið í hnút, ef menn eru óánægðir. Hafið formlegan vettvang til þess að koma skoðunum á framfæri. Þess þarf að gæta að stjórnarfundirnir verði ekki eins og kaffiboð heima hjá mömmu. Ekki má líta á alla gagnrýni sem persónulega árás heldur miklu fremur sem ábendingu sem nýta megi til þess að gera betur. Með sama hætti mega menn ekki móðgast þótt ekki séu allar þeirra tillögur um breytingar teknar til greina. Sömu lögmál gilda í stjórnum fjölskyldufyrirtækja og öðrum stjórnum, þegar stefnan hefur verið mörkuð verða allir að sigla sömu leið.


Ekki fara reið á fund og reynið að reiðast ekki á fundinum. Bítið frekar á jaxlinn og bíðið þar til reiðin er runnin. Þetta er oft hægara sagt en gert en samt gott ráð. Talið af skynsemi og hófsemi. Haldið ykkur við staðreyndir og frá tilfinningum. Það er ágætt að hafa utanaðkomandi aðila til ráðuneytis, en látið hann ekki lenda á milli ef deilur koma upp. Reynið frekar að koma málunum í réttan farveg með hans hjálp, en það getur enginn leyst deilur fyrir menn sem menn vilja ekki leysa sjálfir.


Ekki má gleyma áhættunni af því að hafa alla sína fjármuni bundna í einu fyrirtæki. Þess vegna getur verið mjög eðlilegt að menn vilji selja hlut í fjölskyldufyrirtækinu, ef einhver vill þá kaupa. Menn þurfa ekki að selja allt sitt, en það er ráðlegt að hafa ekki alla sína eign á einum stað heldur dreifa áhættunni. Þetta er væntanlega ein ástæðan fyrir því að svo margar fjölskyldur hér á landi hafa viljað selja sín fyrirtæki á undanförnum árum.


Fjölskyldurnar hafa færst stórt skref í rétta átt þegar þær átta sig á því að það er ekkert óeðlilegt að menn kunni að greina á í viðskiptum. Þær fjölskyldur sem takast á við vandann eins og gert er í hverju öðru fyrirtæki eiga góða möguleika á því að ráða niðurlögum hans, hinar sem sópa honum undir teppið lenda oftast í ógöngum. Það er líka hollt að hafa það í huga að það er mun auðveldara að hafa áhrif á framtíðina en fortíðina.

More News

Vísbending

Vís­bending

Vís­bending , tímarit um viðskipti og efnahagsmál er gefin út vikulega og árið 2004 komu út 51 tölu...

Pages